Un informe de CAPS Consultores identifica cuatro escenarios recurrentes en empresas familiares según la relación entre el tamaño del negocio y el núcleo familiar, y los riesgos asociados a cada uno.
CAPS Consultores, firma especializada en continuidad de empresas de familia con presencia en todo el país, identificó cuatro situaciones que se repiten con regularidad en organizaciones familiares, según el tamaño relativo de la empresa y la familia. Cada una genera tensiones y riesgos específicos, según el análisis de la consultora.
Cuando tanto la empresa como la familia son pequeñas, la dinámica que se instala tiene una lógica particular: «no podemos perder a nadie». Esa conciencia, aunque rara vez se verbalice, moldea los comportamientos. Se estiran las reglas cuando hace falta, se tolera lo que en otras circunstancias sería inaceptable y se negocia en silencio para que el sistema no se rompa. Eso genera cohesión y pragmatismo, pero también acumula resentimientos debajo de una superficie que parece tranquila, hasta que algo cambia y todo lo que no se había resuelto aparece de golpe.
Cuando tanto la empresa como la familia son grandes, el desafío es de otra naturaleza. Con muchos actores, muchos intereses y mucho en juego, las reglas deben estar claras, escritas y sostenidas, sin excepciones que abran la puerta a nuevas excepciones. El liderazgo necesita legitimidad no solo por el apellido sino por la capacidad demostrada. Las empresas que no construyeron estructuras de gobierno sólidas en el momento oportuno suelen pagar un costo altísimo cuando las tensiones escalan: disputas judiciales, fracturas familiares, pérdida de valor del negocio.
Cuando la empresa creció más que la familia, aparece una realidad que se vive con una mezcla de orgullo y angustia. El negocio demanda capacidades y presencia que la familia no puede proveer con sus propios miembros. Hay que incorporar profesionales externos no como una elección estratégica sino porque no alcanza para cubrir lo que la empresa necesita. Para quienes crecieron en la cultura del control familiar total, soltar el manejo de áreas clave en manos de personas que no comparten el apellido ni la historia puede sentirse como una pérdida, aunque objetivamente sea un avance necesario.
Cuando la familia creció más que la empresa, la presión sobre el negocio se vuelve insostenible. Todos quieren un lugar. Todos tienen expectativas. Y la empresa, que no fue diseñada para absorber a tanta gente ni para generar los recursos que todos necesitan, empieza a crujir. Incorporar profesionales externos cuando hay familiares que sienten que les corresponde ese lugar genera conflictos de lealtad y heridas que no siempre sanan. La pregunta de quién entra y quién no, con qué criterios y en qué condiciones, se convierte en una de las más difíciles que una familia empresaria puede enfrentar.
*Director de CAPS Consultores y fundador de Grupos Estim. por Leonardo J. Glikin